有幸在2008年從事了半年的民營鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)集團化管理運作，盡管擱淺還是總結(jié)了不少這方面的經(jīng)驗。集團化管理是企業(yè)發(fā)展過程中，擴張導(dǎo)致的必然，也是充分、合理利用資源的集約化管理模式，還是投資者掌控企業(yè)群的有效途徑。私營企業(yè)長期征戰(zhàn)、高速發(fā)展，自身管理滯后。企業(yè)膨脹了覺得是集團了就匆匆地搞起集團，我想是盲目的甚至是危險的，結(jié)果也必然是多數(shù)以失敗擱淺為終。即便少許存在也是名存實亡，不可以稱作為集團化管理。
集團化管理首先要從這一管理模式的含義和定義出發(fā)深入細致的廣泛領(lǐng)悟。定義集團化管理及內(nèi)容，解答為什么要進行集團化管理？集團化管理需要儲備什么理念和人力資源？怎么樣進行集團化管理？在集團化管理中經(jīng)常會遇到什么問題？怎么去應(yīng)對出現(xiàn)的問題？這是擺在管理者面前的最基本的思路。集團化管理不僅僅是企業(yè)多了就是集團，集團化管理更不是稱謂改了就是集團，集團化管理還不是注冊了集團就形成了集團化管理。集團化管理是種方法，是種運營模式。進行集團化管理必須在形成之初就已經(jīng)培植出一個初具規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者團隊。培植出一個有著共同價值觀的高管群。這里的總裁就是其中的思想領(lǐng)袖，而不是帶頭大哥。走集團化管理之路的迫切需求也就是因為帶頭大哥的作用和影響在逐漸的消除，企業(yè)規(guī)模擴大而個人因素所顧及不到，才需要引進管理概念，是從人制走向法制的一種理性管理。關(guān)于集團化管理眾多理論諸多專家都有蕓蕓建樹，不去重復(fù)。我們這里就集團化管理定義和先期儲備開始闡述作者對私營企業(yè)集團化管理的淺薄認知。
集團化管理定義
要了解集團化管理，首先要清楚集團的定義。所謂集團即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團。這里需要說明的是我們國家工商管理行政部門對于注冊集團公司有著詳細嚴格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。什么是集團化運作呢，集團成員企業(yè)之間在人力資源、法務(wù)、財務(wù)、技術(shù)支持、研發(fā)、采控、銷售、等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運作的方式叫集團化運作。像中國電信、首鋼、聯(lián)想等幾乎所有大型企業(yè)、超大型企業(yè)均在采用集團化管理。
集團化管理的理論基礎(chǔ)
有了集團化管理的定義還要說說集團化管理的理論基礎(chǔ)，為集團化運作、管理找到依據(jù)。
企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產(chǎn)生交易費用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。
規(guī)模效益理論。比如統(tǒng)一技術(shù)支持、人力資源管理、物控、結(jié)算、制造、營銷等等方面。
協(xié)同效益理論。企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)，在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同，使系統(tǒng)產(chǎn)生了創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量，即協(xié)同效應(yīng)，也就是1＋1＞2 。
集團化管理的環(huán)境基礎(chǔ)
走集團化管理必須有一個孕育孵化的過程，在這個過程中必須解決下面幾個層面的問題，否則徒勞而返。
思想統(tǒng)一，步調(diào)一致。統(tǒng)一那些戰(zhàn)功卓著地位顯赫的諸侯，企業(yè)伊始這些人都是跟隨投資者征戰(zhàn)多年，企業(yè)擴張后未來得及休整便成為封疆大吏，只有統(tǒng)一高崗團隊才能去開展集團化管理。
實踐證明超強的團隊意識來源于企業(yè)文化梳理和再造，同時在于對高管團隊的人生觀、價值觀再教育。民營企業(yè)最初的價值觀標(biāo)準(zhǔn)就是抓老鼠點尾巴，沒有更深層次的企業(yè)價值觀。諸侯們?yōu)榱它c尾巴急功近利不遺余力，甚至經(jīng)常玩些一尾斷二巴的游戲去討好投資者。無論企業(yè)達到了多大規(guī)模，只要60%的高管還停留在點尾巴的游戲狀態(tài)，我想這個集團化管理還是萬萬搞不出來的。
健康的評價體系，完善薪酬制度。健康有效的評價體系建立，以及完善可行的績效薪酬方案，可以平和人們的思想，正確引導(dǎo)管理者思維方向。健康的評價體系、完善的薪酬方案也可以避免上面講到的抓老鼠點尾巴的游戲。同時，還能讓管理者把思想集中到企業(yè)管理工作中去，少一些其他多一點忠誠。幾年來作者對所服務(wù)企業(yè)以及其他同行業(yè)企業(yè)考察發(fā)現(xiàn)，評價體系和薪酬制度健全、完善、有效、可行的企業(yè)即便是其他管理制度滯后也會顯現(xiàn)出其企業(yè)的生機盎然；反之，那些所謂制度健全而評價體系和薪酬制度還未完善的企業(yè)被制度管的卻也一塌糊涂。近幾年，安徽幾個大型鋼結(jié)構(gòu)加工企業(yè)如安徽富煌、鴻路和偉宏的崛起，我認為就是評價與薪酬的有機結(jié)合起到了至關(guān)重要的作用。
良好的企業(yè)環(huán)境，先進的文化理念。良好的企業(yè)環(huán)境，是造就穩(wěn)定管理團隊的基礎(chǔ)。我們許多鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)多年來走馬燈式的換人，甚至高管崗位也然如此。殊不知近年來鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)高速發(fā)展并非是我們管理和技術(shù)的先進，而是恰逢這個行業(yè)的社會需求增長。接下來由于企業(yè)過剩于市場，就會演繹出那些企業(yè)技術(shù)落后、管理渙散且無明顯團隊的山寨版企業(yè)將會大量出局。所以說良好溫馨的企業(yè)環(huán)境，能夠沉淀優(yōu)秀的企業(yè)團隊，同時延續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)形成陽光向上富有激情的企業(yè)文化。這也是集團化初期企業(yè)必須的儲備。
投資者的心態(tài)，決定集團化運作的成敗。私營企業(yè)尤其是鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)，大多投資者均未經(jīng)歷一個從理論到實踐的思想儲備和變化過程，而管理者大多是經(jīng)歷豐富、思想成熟的悍將。統(tǒng)一投資者和執(zhí)行者的思想要從老板做起。之所謂老板做仁，員工做事。投資者的心態(tài)儲備是個關(guān)鍵之關(guān)鍵，反之，老板走不出仁之誤區(qū)，子民們也不會去做事。充分認識集團化運作對投資者和企業(yè)帶來好處的同時，還必須對負面影響做深入細致的研究，防范于未然。任何變革都會產(chǎn)生停滯甚至是倒退，這本身也屬正常。停滯和倒退我們可以從這兩個方面去解釋：正面理解，我想是新的運營管理方式需要有新的認知過程，需要全體員工的協(xié)調(diào)一致，所以會造成這樣的情況；從反面理解，我想是某些沒有認知、認同或者是動了人家葡萄的大吏們的一種抵觸和掙扎，這個時期就需要老板利用你的帶頭大哥作用去派用場了。我們把投資者心態(tài)放在這里的目的也是為了引起老板們的關(guān)注。
總之，企業(yè)環(huán)境即是一個硬條件，同時也是個軟指標(biāo)。企業(yè)環(huán)境的建設(shè)如同鳥兒筑巢，沒有安全、牢固、舒適的巢穴怎能孕育出健康舒展的寶寶。
集團化管理的優(yōu)勢
資源共享，節(jié)省成本和費用。對于具備集團化管理的企業(yè)，擁有統(tǒng)一的運作方式能夠大大提高企業(yè)市場競爭力。集團化運作可以集中優(yōu)秀的管理人員和統(tǒng)一流暢的貫徹執(zhí)行、統(tǒng)一的物控可以降低采購成本、統(tǒng)一技術(shù)、研發(fā)平臺可以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一收支結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和整合盤活運營資金的難題等。在我所服務(wù)的企業(yè)，當(dāng)初擬定的方向就是技術(shù)支持共享、信息高速公路共享、人力資源共享、采購物控共享和財務(wù)核算制度一協(xié)調(diào)，被我們稱作“四個共享一協(xié)調(diào)”。
優(yōu)勢互補，提升企業(yè)的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”，使這一長項得到充分發(fā)揮，從而帶動其它成員企業(yè)提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等。
提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力，形成更高更具規(guī)模的企業(yè)形象。中小企業(yè)從人力物力來講是無暇顧及企業(yè)思維和科技創(chuàng)新的，只有規(guī)�；髽I(yè)為了更深層次的生存才有能力專門去研究這類問題。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等，使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到攀升。
集團化管理成敗只留給有準(zhǔn)備的企業(yè)
以上，我們從集團化管理的定義、理論基礎(chǔ)、環(huán)境基礎(chǔ)以及集團化管理的特點等方面論述了有關(guān)集團化管理的先期儲備工作，目的就是要大家有個清醒的認識，不要盲目進入，否則，弊大于利。集團化管理必須具備了思想認同和企業(yè)軟硬環(huán)境建設(shè)儲備方可實施。接下來企業(yè)進入集團化管理還將遇到眾多瓶頸、問題以及投資者的困惑，例如：集團化管理模式選擇之難、集團化人才體系的搭建之難、集團組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接之難、集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行之難、集團化管理中的平衡諸侯之難等等。寫這么多難處和問題并非駭人聽聞，我們的初衷是要投資者和管理者有個清醒的認識，多注重前期建設(shè)及思想儲備。為自己企業(yè)的未來發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。（作者：樊焱 建筑高級工程師）
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